Таня Андрианова, Head of HR and Compliance, DataArt UK 

В Лондоне – 10 лет

Где можно встретить: в офисе в Сити, у устриц на Borough Market, ранним утром в Гринвич парке с собакой Педро

Что нравится в Лондоне: дух коммьюнити. После переезда в Гринвич меня буквально с порога добавили в местный whatsapp-чат, где постоянно люди общаются и друг другу как-то помогают. Ко мне могут в любой момент зайти соседки с бутылкой вина. А я могу кого-то попросить посидеть пару часов с ребенком или полить цветы в саду, пока мы в отпуске. Такие отношения не требуют при этом постоянного внимания, частых встреч и так далее. Ты можешь человека видеть раз в год, он не будет обижаться, что ты ему не звонишь. При этом взаимопомощь – огромная.

Что бесит: дорогие детские сады.

Любимый паб: Prospect of Whitby в Wapping. Это старейший лондонский паб на берегу реки (был открыт в 1520 году!), напротив него вешали раньше людей, там до сих пор остались виселицы. Любимый бар – Bedales на Borough Market.


Первый раз я оказалась в Лондоне лет в 16, по школьному обмену. Совершенно влюбилась в город и поняла, что чувствую себя здесь лучше всего на свете. С тех пор все отпуска, кроме морских, я проводила в Лондоне, пока сюда не переехала.

Мы с мужем жили в Петербурге и работали в одной компании. В 2010 году наша компания открыла лондонский офис, и мы переехали туда работать.

DataArt занимается разработкой программного обеспечения на заказ. В штате у нас больше 3500 человек. В основном вся разработка ведется в Восточной Европе, а клиенты находятся в Британии, Америке, Германии. Это стандартный офшорный software development бизнес. DataArt на рынке 20 с лишним лет. Почти столько же я работаю в этой компании.

По сути, я занимаюсь разными вопросами, связанными с людьми. Решаю HR-задачи в Лондоне. Отвечаю за иммиграционные вопросы глобально, в том числе по Британии, США и Германии. Отвечаю за внутренние политики компании. Один из моих новых проектов – создание службы Helpline, психологической помощи для сотрудников. 

Как решать психологические проблемы в компании

Полтора года назад я в Лондоне прошла курс по Mental Health First Aid. Скоро это будет обязательным во всех британских компаниях – так же, как сегодня обязательно знать пожарную безопасность или правила оказания первой помощи. Также должен быть в команде и человек, который может оказать первую помощь, если у сотрудника случилась психологическая проблема. Эпизод психоза, паническая атака, стресс или выгорание. На курсе объясняется разница между ними и рассказывается, что нужно делать в каком случае.

Раньше в нашей компании такие вопросы решались в частном порядке, мы никогда не оформляли это в службу. Человек мог прийти к эйчару или главе офиса обсудить свою проблему. Но компания очень выросла, и иногда эйчар или глава офиса сами не знают, что в каких случаях делать. Мы собрали внутри DataArt группу людей, которые выслушают и помогут. Если что-то случилось, можно ко мне или к любому сотруднику из этой группы обратиться, мы скажем, что делать. Конечно, если ситуация серьезная, мы направляем к врачу. Наша задача – оказать именно первую помощь.

Особенно актуально это оказалось во время эпидемии COVID-19. За 20 лет, что я здесь работаю, в компании случались разные кризисы, но того, что принес локдаун, – такого никогда не было. Это удар ниже пояса. Компания всегда была очень гибкой, мы разрешаем работать из дома. Всем уйти из офиса, сесть по домам – с этим вообще проблем нет.

Но бывает, что человек сел дома, а у него там семеро по лавкам в однокомнатной квартире в Днепропетровске, еще теща и жена – и ему просто некуда выйти.

С такими кейсами мы последние несколько месяцев работали.

Чтобы было легче справиться с неизвестностью, мы постоянно держали людей в курсе событий и финансовых показателей компании. Рассказывали, какие клиенты у нас отвалились, какие добавились. Проводили опросы психологического состояния сотрудников.

Мы за это время никого не сократили, у нас был бан на увольнения. Офис- и тревел-менеджеров, чья работа встала во время карантина, перепрофилировали – кто-то маркетинг ресерч делал, кто-то помогал продажам. 

Как попасть на работу в лондонский офис

В Лондоне у нас работает 50 человек. Примерно столько же в Нью-Йорке, и совсем маленькие офисы у нас в Германии и Швейцарии. Зато в Воронеже работают почти 600 человек, в Харькове – 500. 

Попасть в наш лондонский офис можно разными путями. Бывают вакансии непосредственно в Лондоне. У нас есть спонсорская лицензия, и мы можем перевезти сюда человека довольно легко — мы на хорошем счету у Home Office. Можно сначала пойти работать в любой офшорный офис, но еще на входе сказать: «Я мечтаю переехать в Лондон». Тогда это будет проще сделать в рамках компании. Бывает и так, что клиент работает с человеком в офшоре и говорит, нам этот человек очень нужен, и просят перевести его поближе.

Но далеко не все хотят куда-то переезжать!

Разработчики из Херсона, например, говорят: «Да ты просто в Херсоне у нас не была, а что я там в этой Америке не видел». Иногда приходится уговаривать. Или ребята из Харькова приезжали в Лондон, говорили: «Ну здесь музей, как можно жить в музее, мне и дома хорошо». 

Хороших, квалифицированных людей недостаток в любой сфере. Часто мы нанимаем людей не на проект, а на «скамеечку» – пока они ждут проект, мы их учим, объясняем, как у нас все работает. 

Большинство разработчиков – русскоязычные. Плюс, у нас есть еще большие офисы в Польше, Болгарии, Аргентине. Корпоративный язык английский, вся переписка ведется на английском. Без знания английского фактически не берем никуда.

Процесс приема на работу у нас довольно сложный. Если почитать форумы, разработчики ругаются – долгий процесс интервью, в том числе с HR, несколько тестов надо пройти, чтобы тебя взяли. Зато попадают лучшие.

Чем отличается работа HR в ЮК от работы HR в России

В России и Украине эйчар — это в первую очередь поддержка сотрудников. Поговорить по душам, объяснить, как в компании все работает, придумать, как улучшить жизнь сотрудников.

В UK по умолчанию эйчары – это такие не самые умные роботы, работающие строго по процедуре, с которыми никто не хочет иметь дело.

Я придерживаюсь первого подхода, и на собеседованиях с кандидатами мне приходится этот подход объяснять – не все к нему привыкли.

Как подходят к вопросам харассмента в Великобритании и России

Вопросы харассмента здесь законодательно урегулированы. Есть гайд, в котором четко прописано, что является буллингом и харассментом, а что нет. Работодатели знают, как поступить в той или иной ситуации.

В России культура, в которой мы выросли, – совершенно другая. Я объясняла как-то английским коллегам, что на постсоветском пространстве мы вообще не считаем расистским поступком покрасить лицо в черный цвет. Мы не понимаем, что в этом плохого. В нашем детстве в Большом театре лицо у Отелло было покрашено черным, и это не было насмешкой, не было проявлением расизма. Но мы учимся. Те люди, которые открыты, которые не хотят делать неприятно окружающим и готовы принимать новые правила — постепенно учатся их принимать.

Есть разница, как говорить о харассменте в Британии и России. Если я в Лондоне провожу тренинг по харассменту, всем понятно, что говорить сотруднице: «Ты сегодня выглядишь секси», – это совершенно неуместно.

А в каком-то офисе из постсоветского пространства девушка это воспримет как комплимент. В России и Украине к этим темам надо готовить людей. 

Полгода назад в Британии вышел новый свод правил для работодателей “Bullying and harassment at work”. В нем говорится, что работодатель может быть признан виновным в суде, если он не объяснил своим сотрудникам, что приемлемо, а что нет. У компании должны быть четкие политики на этот счет, и они должны подкрепляться регулярными тренингами. Нужно разжевывать и вкладывать в голову сотрудников, что можно делать, а что нельзя. Любой, кто входит в офис – сотрудник, клиент или рабочий, который красит стены, – покрывается политикой компании. Если в офис пришла симпатичная малярша, то нельзя сотруднику, проходящему мимо нее, сделать ей непристойный комплимент. Внутренние правила распространяются также на коктейли после работы – будь они с коллегами или клиентами. Там тоже надо вести себя в рамках общей политики.

У нас внутренних политик довольно много, так как мы много внимания уделяем кросс-культурным коммуникациям –  следим, чтобы не было сальных шуточек от тех, кто только приехал. 

Приведу пример.

Мужчина и женщина работали в одной компании. Девушка уволилась, через месяц молодой человек напился, поехал к ней домой и стал к ней ломиться и требовать любви. По новым UK правилам, работодатель будет участником судебного процесса, если он состоится.

В суде будут проверять процедуры, которые существуют у работодателя, – достаточны ли они для того, чтобы пьяный молодой человек понимал, что он делает что-то не то. Компания должна позаботиться о том, чтобы защитить себя. В ее интересах объяснять людям, что правильно, а что неправильно в рамках британского подхода к харассменту.

Роман на работе – это ок, если все по взаимному согласию. В DataArt можно жениться, заводить отношения – пожалуйста, у нас нет запретов. Как только пара распалась – и этот пример тоже есть в правилах – девушка может сказать молодому человеку: «Все, я не хочу, чтобы ты больше ко мне подходил и нашептывал на ухо нежности». Если он не остановится после предупреждения, она имеет право обратиться в эйчар.

Мы призываем людей разговаривать – пожалуйста, говорите своему обидчику, что для вас неприемлемо. Может быть, он правда не понимает, что делает вам неприятно. Если после этого он не остановился, это повод для обращения в эйчар. Или если он выше вас по служебной лестнице и вы боитесь, пожалуйста, тоже обращайтесь в эйчар. Служба Helpline помогает и в этих вопросах в том числе. В нее можно обратиться за советом конфиденциально.

В Британии с законодательством по буллингу и харассменту гораздо проще, чем в Америке, здесь все же более человечный подход. Сначала с обидчиком проводится какое-то количество неформальных разговоров, которые не записываются в протокол. С ним разговаривает или сама жертва, или эйчар, или вместе.

Мы даем человеку шанс измениться, больше так не делать, осознать ошибку. В Америке довольно жестко – там сразу можно получить увольнение в тот же день. Там даже мужчина и женщина вдвоем не могут проводить митинг в закрытой комнате, должен быть кто-то третий.

В Британии здравый смысл преобладает, и на интуитивном уровне мне местные правила и законы близки. Когда мне наш юрист присылает краткие сводки с судов по employment law, я на 90% могу предугадать решения этих кейсов – где прав работодатель, а где сотрудник. 

Например, есть такой кейс. Сотрудник, шутя, обзывает другого сотрудника какими-то гомофобными словами. Тот отвечает в том же стиле, то есть тоже какими-то шутками, которые могут окружающим показаться грубыми. И есть сторонний слушатель, который приходит к эйчару и говорит: «Я хочу подать в суд на харассмент, так как эти люди харасят друг друга и создают неприятную атмосферу на работе». Максимум, что можно сделать в этом случае, – попросить этих сотрудников не выражаться в присутствии пострадавшего. Раз у них это все взаимно, как бы они друг на друга ни ругались, в суд на них подать нельзя. Харассмент кейса нет в этой ситуации. Если кому-то неприятно что-то слышать – давайте не выражаться при нем.

В России ты законодательно никак не можешь уволить человека на основании харассмента. Поэтому в России и Украине мы все регулируем внутренними политиками. Базируемся на британском подходе —  «Попробуй объяснить человеку, что это тебе не нравится. Если он не понял – приходи к локальной администрации, мы тебе поможем».

У нас было увольнение по причине харассмента в России. Человек был достаточно новый в компании, вел себя неприлично в баре с коллегами после работы, на просьбы остановиться не реагировал. С ним поговорили после – он сказал, хотелось бы, чтобы вы объяснили, что после работы контекст не меняется. Думал, что контекст сменился. Ситуация была довольно сложная. Если бы мы его не уволили, то уволились бы жертвы. Мы довольно строго поступили. Но в целом, мы понимаем, что люди могут просто не осознавать каких-то вещей. Все из разных культур.

Все, кто переезжает к нам из России и Украины, понимают, что в межкультурных коммуникациях могут быть сложные непонятные моменты. Все ребята хотят учиться, и меня это радует. Они просят – объясните правила, где что я могу сказать не так. Есть англичане и англичанки в компании, которые с удовольствием помогают в этих вопросах, готовы рассказать, как они росли, что у них принято и что нет.

Особенности работы с местными клиентами

С английскими клиентами, на мой взгляд, работать очень приятно. Если мы сделали какую-то ошибку, все разбирается очень вежливо. На нас никто не кричит, не требует бесконечно извиняться. Окей, ошибка есть, вы ее признаете, давайте не будем терять времени и подумаем, как будем ее решать. Разработчики наши говорят, что это очень большая разница по сравнению с русским и даже американским подходом. Конечно, исключения бывают везде, но приятно, что вежливость, улыбка и взрослый подход к решению проблем – это здесь норма. А не хамство, бурчание и желание наказать провинившегося.

Чем дольше ты здесь живешь, тем больше понимаешь нюансы. Иногда тебе говорят: «Вау, супер-супер!», а иногда: «Вау, супер-супер, но, как ты думаешь, может, мы подумаем про другой подход?». Во втором случае ты понимаешь, что все ужасно, и надо все вообще переделывать.

Но мне такой подход ближе, чем две недели ругать сотрудника и требовать ежеминутного раскаяния. Или кто-то хвалится: «Ой, мне все говорят, что я так хорошо говорю по-английски!» Если вам говорят, что вы хорошо говорите по-английски – вы говорите так себе. Если бы вы действительно хорошо говорили, никто бы не подумал вообще про это упомянуть.

Фото: Катерина Никитина

Читайте нас в Телеграме и смотрите в Инстаграме